打破边界-设计思维和产品思维之间存在差异(上

2019-11-04 作者:新闻   |   浏览(199)

集创堂11月27日上海线下活动

文章内容由 『首付游』产品合伙人  王梦溪(前腾讯 高级产品经理),在『SmallTalk 2.0』第一期 【如何打造一款有格调的产品?】中的分享整理而成。

我们请来了嘉宾——

我先自自我介绍一下。我之前在深圳腾讯和上海腾讯都做过产品经理。然后呢,还蛮庆幸的,我带过的三款产品都还不错。

顾红清

第一个是在深圳腾讯做QQ浏览器,见证了QQ浏览器,DAU到五千万的时刻。

网易资深产品经理。硕士毕业于江南大学设计学院,曾就职于淘宝口碑网,阿里云计算,作产品经理、交互设计师等职,并以第一作者申请发明专利十余项。

第二款是水印相机,我不知道在2013年的时候,大家有没有了解过、看过这款产品。图片这个小众产品,在年底的时候DAU达到130万,这个产品的安卓版是我负责的。

Miuka

后来,去年有一款产品,叫天天P图。就是武媚娘状那款产品,那个是我一手带起来的产品。

优秀不分年龄,上面这位元气美女是集创堂11期的老学姐,93年出生,已经在日系海淘电商公司担任设计部负责人,主要工作是视觉设计和交互设计。

去年出来,开始玩创业,去年玩了一款健身产品,互联网健身。

在大学创过2次业,年纪不大,资历非常深。凭借其生命不息折腾不止的人生信条,不仅是杭州集创堂早起团发起者,还是读书打卡小组以及业余活动小组的组织者,同时也是时间管理学的学习者和践行者。

加拿大28开奖结果,最近加入首付游的团队。

坚持晨间日记164天;坚持每月跑步里程数100公;坚持不间断地培养一个又一个成功的好习惯;坚信生命的每一天都是不可被辜负的限量版。

我想问一下在做的各位,假如说,我们之前没有做过线下,直接是做线上互联网出生,一次来界定是线上还是线下。纯线上的请大家举一下手,我看一下有多少人,是做纯线上的,有多少人是线下互联网转过来的。

现场总共到场了80人左右,被分成了八个组。一起听嘉宾分享,并参与讨论。

那我再问一下,做产品经理的举一下手,产品经理也不多。设计师呢?做开发的同学呢?CTO们,各种大牛?感觉还是产品经理多一点。

接下来——听听顾红清的分享:

咱们今天的课题叫做“打造一款有格调的产品”。

今天要和大家分享的主题是打破边界-设计思维和产品思维之间存在差异,之所以有这样一个题目主要有两方面的原因。

首先第一点,产品经理们,不知道是不是都有这种感觉,我们家的设计很low,你别看我的设计,先看我的想法。或者是,这个开发特别烂,你先别管,看看我的想法如何。或者是说,你看我原来的想法是这样的,但是老板不懂、开发不懂、设计不懂,最后出来这个东西我也很无奈。我们会经常听到这样的吐槽

第一个原因,是和我自己的从业经历有关。因为我是设计出身,毕业后做了UI设计师,后来又转岗做产品经理。所以我想结合我自己的经历,来讲一些感受。

还有一些,问是不是我家的开发有问题,跟我说这个功能不能实现、那个功能不能实现。尤其是传统行业去转互联网的时候更会遇到这个问题。那我们发现大家互相之间没有基本的信任感的时候,都是一件非常痛苦的事。

第二个原因,是产品经理和交互设计师,很多工作内容是重合的。一直是相爱相杀,撕的比较厉害的。怎么实现共赢,是产品经理和交互设计师共同的目标。

或者是说,项目总是会延期,开发答应的事儿,就从来没有实现过。或者我们觉得很小的东西(都不能实现)。比如我们当时说,你加一个Push吧,就是给用户进行推送一条。我就惊呆了,开发也惊呆了,到底是我客户端问服务器要东西,还是服务器直接向客户端下发东西,这是一个非常大的模块。但是呢,咱们产品经理就觉得,很简单的一个小事情啊,为什么开发总是给我拖拖拖。

中午和青木有聊到,就是交互设计师经常会非常纠结于一些小点,比如说去改文案。那时候我们就讨论了一下,为什么会有这样的现象。然后我们两得出的结论就是,人有的时候真的是为了实现一个价值,体现存在感。那我们为什么要通过这种方式,来体现我们的价值,体现我们的存在感?也许就是因为我们没有跳出岗位的这种限制,没有跳出这种框架。其实我们知道,就是在这一块之外其实你还有很多可以去做的东西,但是你自己忽略了,没有跳出这个框架,只局限于眼前的一亩三分地。这样其实对于自己的成长是非常不利的,所以在这里我用了破这个词。所谓不破不立,如果你不打破旧的,就不能重新建立新的。如果你跳不出原来的框架,你会一直局限于当前的思维。

咱然后就是,我们想象中很完美的需求,你休想让开发哥理解你的逻辑。他跟你说这个很难搞,你能不能搞得简单点,一换得简单点,你的逻辑都不见了。

先做一个自我介绍,会比较详细一点。10年我从江南大学设计学院研究生毕业,毕业之后去的第一家公司是阿里,当时去的第一家子公司是口碑,淘宝口碑。现在因为一些组织架构的变动和一些业务重新的整合,现在它叫支付宝口碑。当时去口碑网的时候,无线互联网刚刚兴起,我那时候负责的是它的web站,以及ios和安卓端的交互设计。我们现在看一个web站,全部都是触屏的,体验完全不比客户端差。但是在当时的话,由于受限于带宽,还有一些硬件设备的限制,我们花了很大一部分精力在做各种浏览器的兼容,因为当时市场上有很多的用户,他的手机是那种按键机,就像诺基亚这种。一个网站从上面点到下面不是靠手指拖动的,而是要靠按键一步一步点下去。并且当时我们做交互的时候,还需要去考虑流量,你会发现有月末效应,所谓月末效应,主要是因为,当时大多数用户的手机卡都是包月的,流量有可能就5m、10m。所以到了月末的时候,整个产品团队什么也没干,但是数据就是下降了,下降的原因不在于你,而是说用户的流量快没了,所以他把流量给关掉了。第二个就是说刚才讲的按键问题,但是现在这样的问题,已经完全不用担心了。

产品经理,我们会面前的画面是美好的,就像我们看室内装修设计图一样,是美好的。但是实现出来之后,那些水电管道啊,那些马桶的走水啊,那些插座的放置啊,被开发做成了神逻辑。往往毁了你的所有的想法。

所以你会发现,也就是5年的时间,你的知识体系,你的一些思路,完全都需要去变革掉,这也是今天分享这个主题的初衷。

再然后,每天总是在吵吵吵。甚至开发和设计都会主动的跑来说:我觉得你这个产品需求不对啊,我们来PK。

后来我又去了阿里云。阿里云那时候做了一个手机操作系统,我当时主要做的工作是阿里云操作系统里的应用商店,应用商店里面的app的,一开始大部分都是我们内部做的,因为刚做一个操作系统的时候是没有很多的开发者会来这个平台开发app的。所以当时我们作为一个示范,先自己上了一些app。12年我又去了网易,一开始到网易的时候我是以一个设计师的身份过去的,过去了之后呆了一段时间我发现,自己遇到瓶颈,觉得如果我再做一年交互的话可能也没有太大的成长,当时对于这个问题我是没有找到一个很好的解决方案。后来我就想要转岗,就跟我对接的产品经理聊了一下,我说想转产品,然后他说你转产品干嘛呀,你就好好的呆在角落里面把交互稿画了。他说他可羡慕我们交互设计师了,不用背锅。产品天天背黑锅。当时我听了之后就觉得,其实我们交互设计师对自己的定位根本就不是画交互稿而已,但是通过从别的岗位得到的反馈,他们只会聚焦于你产出的那部分是什么,之后我就更加的坚定想去转岗。因为在我眼里,产品看起来就是天天和交互撕,交互撕完撕视觉,视觉撕完撕开发,就这样一直撕过去。但是实际上,当我转完产品之后发现事实上不是这样的。所以每个人都可能在自己当前的立场下思维都会有局限性的。转岗之后经常有人问我,你觉得转产品怎么样后不后悔。我一直都觉得挺好的,原因不是因为我觉得设计师这个职业不好,我一直觉得设计是可以干一辈子的,但是在这个过程当中你不能只看设计师能干的事情,也就是说不能只干聚焦于设计那一块,你要跳出这个框架。有助于你最终优化你的目标的,不一定是通过设计的形式。

这个东西其实不光是传统行业的同学会遇到这个问题。各种的互联网团队都会遇到。不光是开发和设计,甚至是你的老板、产品老大,你的产品同事,都在跟你PK。PK到最后你这个逻辑是最合理的,但是没有人用。然后所有人都说,看,当初我的设计是最好的。

下面我说一下咱们今天来有一个什么样的目标,咱们要有一个什么样的收获。

这些问题,我当年也都遇到过。但是这里还有,就是这个产品好不好,靠设计,靠开发。但是我们发现一件事儿,我们真的觉得好的产品,拿得出手的产品,我们会觉得出来说话的往往是产品经理。

首先是认识交互设计和产品设计的一个思维框架,然后其实对于框架这一块网上也有很多的文章。就是从一个项目怎么样启动怎么样开始,怎么样落地,然后怎么样迭代,迭代过程中可能有什么样的问题。但是如果只是看理论的话,大家可能没有太大的感觉,所以我下面会结合几个实例,讲一讲我在产品设计过程中遇到的一些问题以及怎么样解决的,讲一些我在项目中的一些故事。还会有一些实用技能,也会涉及到一些文案,一些数据,舆情分析、一些交互设计上技能相关的一些东西。

当然了,像简书、食色、拼立得这些,真的是设计同学非常的强,而且设计同学来主张产品的话,可以先排除在外。但是大多数的产品,比如说QQ、平行世界、Same、足记。

最后一点鸡汤,因为在做项目的过程当中每个人都会遇到瓶颈,比如说你作为一个产品经理上线了很多功能,然后发现你的数据根本就没有很大的变化,那这个时候怎么办?或者是你作为一个交互设计师,你的方案不受到认可的时候应该怎么办。其实我们每个人都会遇到这样的问题。

QQ在微信出来之前,一直走的很工具化,在微信出来之后呢,就走低龄,走娱乐化了。他从去年开始,就变得非常的萌,各种卖萌。

我们整个的框架是,先讲一下整个产品的迭代过程,然后讲讲交互设计师和产品经理两者的差异,最后想说的是我们一定要打破边界,不要受你岗位的限制。

第二个产品,他是我最爱的产品,叫平行世界。他是我社交产品里,很难得的爱用的产品。你就跟他吐槽好了,没有任何人理你。蛮神奇的,你们可以体验一下,他跟当初的instagram有点异曲同工之妙。

我们先看一个迭代的流程。

第三个是same,许旭恒他是工程师出行,但是same是一个90后的产品。然后他的所有的从icon到banner,尤其是他们的banner,我要做banner的时候,就会跑去他们产品去看一看,因为他们的banner都很有意思,而且非常符合他的用户群。

每一个版本开始,我们会有一个目标,这个目标,不管是从0到1孵化的一个产品,还是说从1到10成熟发展的一个产品。我们每个版本,既然要去做优化做迭代的话,肯定会有这样一个目标,比如说我们当前这个版本的目标就是提高留存的话,那接下来所有优先级要做的事情,都要围绕提高留存这件事情来做。也就是当你列了一大堆的功能列表,哪些是可以提高留存的你就去做,哪些是跟这个目标不符合的你就可以暂时先把他放下。然后如果我们想提高留存的话,要通过签到这个功能,用户来签到的时候给他一些红包,用户就想你给我红包我去买本书,书买完了他肯定要去看,看的话不是一天能看完的,这样的话留存就上去了。所以如果我们要对签到做优化的话,我们会有一个预估。假设现在签到的数据,每天的uv是100w,那如果要做优化的话,先定个目标,比如说要优化到120w,提高20%。这个时候就到第三步,就是分析问题,去假设,从100到120w,去想签到这些人是从哪里来的,这是我们会得到这样一个公式:

第四个是足记,足记的电影。如果你们认识杨柳,你会发现,他不是设计出生,他也不是产品出身,他就是简简单单想做一个东西。但是你会发现他这个人就是有一种feel,他给人的一个感觉,就和他做出来的东西是一样一样一样的。

签到人数=你整个大盘所有人数×签到模块的转化率

所以这些东西,我拿他们来举例子,就是说这些产品透出来的是产品经理的灵魂。所以我记得点评的PM不叫PM,叫PO,他们叫产品 owner这个词。所以咱们今天也去聊一聊,当我们产品经理,有想法,有创意,什么都有,该怎么让这个团队去实现这样一个东西。

如果要提高签到数据,从刚才的公式可以得出两种方案,一是提高整个大盘的用户量,要想这个功能上线后,需要哪些渠道去配合,吸引更多的人过来;二是如果大盘量没有增长,那么就要聚焦于转化率,提高转化率有几种方式,一是可以设计一个比较有趣的玩法,这样用户参与的程度会更高,另外一种方式,我给他越来越多的奖励,用户每天签到一次给他奖励越来越多,这也是一种解决方案。得出几种方案之后应该怎么样去做决策?

我这里先总的列了几点,让产品经理的创意不死于执行。

在预估这一块是有一些设计原则的。项目组会提前订好,成本是多少。涉及到成本的话也就第二种方案就行不通,因为设计原则就是不去增加成本。从商业的角度来考虑的话,不增加成本那就只能取刚才的第一个解决方案,我、把设计搞的更加有趣一些。你可能有多个解决方案,但解决方案最后的评估标要靠一开始订的原则。

以下几点,包括搭建团队、传达需求、砍需求、节奏这些,我接下来的时间一点一点讲。

有了方案之后,最后会上线。上线之后其实只是开始,因为上线之后要去检验一下结果,看看用户对你的评价是什么,并且验证一下,当前的数据和你的预估是不是一致的,如果这个数据是不相符的,去判断中间出现了哪些问题。如果有问题,那就又是一种轮回,又是一个新的目标,这个就是产品整个的迭代过程。你会有一系列的分析,而不是说做完一个版本之后,上线了,然后第二个月又做了一个版本上线了,就这样一年就过去了,白白浪费掉了时间。

首先,我先说背靠背的团队怎么搭建。

下面来谈谈设计思维。

产品经理我认为,最重要的有三大件:

对于设计,大部分人对于设计的感受是偏感性的。也就是说他会有高端大气上档次,简洁好用,完美啊,流畅啊,有创意,跟别人不一样啊这些词汇。跟别人不一样,这一点领导往往非常的重视,还有一个是高端大气上档次,这个是一直被说的。但是对于我们设计师自身而言,是有一套完整的方法理论,各种模型去支撑我们设计的,并不是一个是纯感性的东西,往往不太了解你的岗位的人会觉得,这些都是偏感性的一些东西。所以不管在做设计研究还是交互研究,或者是视觉,或者是动效,的过程当中,一定要做到有理有据。有理有据就是要有一定的分析场景,分析场景主要涉及几个模块。

第一件就是你的专业性,你必须去懂一些东西,必须懂设计、懂开发、懂测试。你可以不喜欢,但是你要懂。

第一个是,用户场景,在什么样的场景下去用这个功能。

第二点就是你的用户感。

第二个是,业务需求,对于设计师而言,就是从产品经理那边来的。

第三点就是你能让这帮人跟你配合,这个前提是你跟他们要是合的。

第三个是,用户痛点,通过分析业务需求,分析用户场景,了解这个过程当中那些地方是用户用的不爽的。

今天我的CTO也在,我觉得我CTO来,我压力很大,我很担心他师夷长技以制夷。我CTO是非常棒的一个人。我找到他的时候,就是贯穿第一点,产品、设计、开发,尤其是三个owner,你们三个一定是背对背,像结婚,像相亲,像找对象一样找到的人。这一点对创业团队还容易一点其实,在大公司更难。因为大公司他都给你配好人了。

第四个是,bi的数据分析,在一个app里,每上线一个功能,只要有点击的地方,我们都会埋点。去记录他每一次的操作,然后把这些点连成线,形成一个漏斗。从这个数据分析你可以看到,一些关键流程里面的转化率,如果发现某个部分的数据异常偏低,你就可以知道问题出在哪里。

但是配好人以后,一个团队里面开发有一堆人,我们先挑跟自己合的对象。先三观合,最重要,为什么,很多时候大家讨论产品,产品没有那么客观的,产品是主观的。所以互相之间认,这个事儿特别重要。所以当这个三角关系,背靠背的关系出来之后,我们发现后面什么PK都能接受的,哪怕你产品经理撒撒娇,这个事儿也就过去了。

第五个是,竞品分析。

第二点是,因为我在腾讯待了四年多,找到了一个制敌的办法。如果这个台子已经搭好,都有人了,甚至上面有大的leader,有效地leader,下面有开发哥。你这时候说,不给力啊,怎么办。你说的时候,开发哥是不从产品sense去走的,怎么办。找这个团队愿意听你说话的人,把他扶起来。

综合起来简单来讲就是,是什么样的人,在什么样的场景下,去做了什么样的事情,别的app,是怎么样去帮助他去完成这件事情。

你想想,每一个开发和每一个产品,真正有心气的人,他是有主张的,他希望能有发展前景的。这是以前一个老产品教我的,我觉得特别对。我当时在刚进腾讯的时候,我就问他为什么我的开发哥会怼我的需求,为什么你的开发哥特别积极?他跟我说,你要想每一个他是会自己干活的,你一定要让他感觉跟你有奔头。

有了这些东西之后,其实我们要去重新的定义需求,也就是说不是产品经理给我们一个需求文档,然后我们就开始画交互稿了。如果你略过前面的分析而直接去画原型的话,到后面往往是非常被动的。重新定义需求之后我们有一些自己的设计原则,还有一些体验的目标,在这些前提基础上,最后会有一套方案,有了方案之后会有上线跟踪,根据数据的反馈情况,会有一个持续的优化,下面讲一个比较具体的例子。

所以你在这个团队中,找到跟你合的人,并且让他意识到,他跟你走有奔头,这个人他愿意帮你担当的。

我们做过的一个关于用户找内容的专项研究,项目是由设计方发起的,也就是说,是由我这边发起的。项目的背景这样的,就是第一个我们发现,一个用户进入我们的app之后,他去找到资讯或者找到书籍的转化率非常低,这部分是有数据支撑的;第二个就是说,用户反馈说感觉你们内容也是挺多的,为什么就是找不到想要的,所以当时就有了这样一个研究。

第三点呢,产品经理当你把设计开发都拿到手之后,剩下的时间不是PK的时间。接下来是要养人。为什么要养人?第一,你做的决策是对的,第二,开发自己是不会发挥自己优势的,但是你懂。因为你是最懂用户的人,你是能把用户翻译给团队的人。然后你是最懂团队优势的人。

这里把用户分成了两类:

比如说,我们团队开发特别牛,我们团队的设计特别牛。我知道他们擅长在哪里,我知道我的用户要的东西该怎么传达给你他们,让他们各自伸张。举个简单的例子,你产品经理,跟设计师说,这个我要红色的,前两天有个做金融的跟我说他们老板要蓝色搭金色的logo,那设计师就给了一个很丑的logo。我觉得这个不怪设计师,因为你没有告诉他这是为什么。但是如果你知道你家设计师擅长什么之后,你告诉他,我要在什么样的用户场景下干嘛。ok,他发挥就好了,他会特别有他的存在感。

一个是带目的浏览的,另一个是无目的浏览的。然后我们会找到这两个分类的关键的流程节点,如果是带目的浏览的话他可能是直接通过搜索或者是商店,到一个列表里面,然后去找到某一个人、某一个书,这样就能很明确的找到他想看的内容。

但是这里的话,产品经理只有一个,就是最懂用户的人。你要让我做设计,我一直有个口头禅,叫做“我不跟设计PK审美,不跟开发PK技术”。因为如果我跟你PK审美了,我说这个很丑,下一句就不是我PK了,是我换人了。能让产品去PK设计丑的时候,你设计就不用做了,这个很简单。在这个基础上我们再PK。

无目的那部分人就是随便逛逛也不知道要看什么,就是随便逛逛,然后他回到发现的首页,大部分人一般都是到发现,然后到了关键节点在这一地方如果他喜欢的话就会进入到单个人单个书,怎么样能让他喜欢或者是怎么样能把更多的内容暴露在他面前能让他喜欢。无目的浏览还有一个很明确的途径是通过一些话题,专题,圈子。但是往往用户在看书的时候,就我们的一个访问结果而言,他是为了解决具体的某个问题。比如很多我们同龄人就经常聊到,不知道怎么跟父母交流,针对这样一个具体的问题,我们就可以去建一个专题,换另外一种维度来去组织,这样的话也可以做到减少流失。

所以一定要会搭人,智商不够就情商往上凑嘛。所以我们产品经理一定要既懂开发,又懂设计,然后什么都懂。我之前认识9cut的创始人,他从开发到设计什么都可以自己做到,OK,他就不需要产品经理。

有了这样一个分析之后,会提炼一个具体原则:

当我们的团队搭建完,这个时候要笑了。我觉得我还蛮庆幸的,我之前的几款产品呢,包括我现在出来创业了两次,我的开发、设计搭档都非常的棒,每一个都非常的棒。

信息扁平化主要是让用户直达内容的路径变得更短,因为每一次的跳转都会带来一定的流失,都会有一个漏斗,所以针对信息扁平化这一块,我们有一个目标:

你该怎样正确无误的传达需求

第一个就是精简流程,要让流程变得很简单。

现在这个时候,包括前几年,都有开发哥转的产品,非常苦恼的过来跟我讲:“团队里面无知己的在PK,我觉得这些开发一点产品sense都没有。但是我没有办法说服他们。”

第二个是说我们要突出一个核心的功能,我们可能有很多条的路径,哪些是主要路径,哪些是次要路径,你要通过视觉的方式或者甚至是视频的方式明确的告诉用户哪些是主要的,哪些是次要的。

这种事情是不是经常发生?然后这个我不怪大家,因为整个团队里面,只有产品经理是站在外面的。所以我们带回来不应该是这个东西你给我做成红色的,或者是这个东西请给我扁平化,再或者是这个技术请给我实现什么什么。这个时候最关键的是,你应该传情达意。我对设计、开发的搭档的要求都是,你能通过设计和开发区传情达意。

引导用户完成任务,包括:

那首先是,我告诉你,用户是谁,用户的情境是什么样的,让你知道怎么说话,怎么传情达意。这件事情非常重要。所以我对我们产品组的孩子们,一直有个要求,就是你在提出一个需求的时候,一定要说清楚以下几点:

完善用户的路径;

第一,这个需求是为哪些用户做的。

适当地规则推荐一些优质的信息,提高操作效率;

第二,这是用户在什么场景下用的东西。

区分信息类型;

第三,这个用户场景下,我们的意图是什么,产品引导用户做什么事情。

整个过了页面之后,我们结合当前的一个项目情况,比如项目周期这一类东西,提炼出这一期要做的核心,找内容应该是怎么优化,但是你不可能一次性把所有的东西都做完,每个版本都要有每个版本的目标。

第四,引导用户做什么事情,是为了解决他的什么问题。

那本期的核心可能就是:缩短用户路径,增强内容的曝光率。

这几点解释清楚以后,让你的设计和开发奔去吧。

在定下这个目标后,我们就开始一个方案的设计:

我举个很简单的例子,微信最核心的功能是即时通讯,大家会觉得说,大家的产品非常的厉害。他的架构也好,它里面的体验设计也好。

我们注意到,用户如果去看内容的话,首先是先注意到这个东西,完了之后才会产生兴趣,再然后是产生欲望并且产生行动进行点击。

但是其实,微信真正磕掉QQ和短信的是什么?是技术。因为当年的QQ从PC端移植到手机端的时候,QQ非常重,只要它挂在后台,就非常耗费内存,非常耗电,而且十分耗费流量。所以我们当时都会手动的退出qq。这导致了即时通讯,在手机上不能即时触达。这和在PC上不一样,只要你在PC上,你就可以一直挂着,他可以即时触达,但是这个在手机上做不到。

原来的方案有一个问题就是,我们把内容全都加了加了一层壳,都包起来了。这个的原因主要是因为,很早的时候,我们在2012年的时候一开始我们的产品定位是做资讯的,而且是做rss订阅那种。然后这个格式一直延续到了前年。就一直没有人改过,但是后来我们经过一系列研究后觉得,这种方式是有点鸡肋的,就想改,经过前面的分析之后,我们就改成右边的这种内容平铺的形式。

但是微信,你会发现微信从一开始在你手机里面的时候,你不会嫌他在你的手机里面硌得慌。这种感觉是技术带来的。再然后,语音聊天这事儿,米聊就做了,为什么微信就洞穿了它?那个时候微信可没什么流量可说,别说是因为流量成就了语音聊天。语音聊天,微信的过滤抗噪音,它的防干扰,以及它的对扬声器的感应,这些都是技术硬生生夯出来的。

内容平铺这里有一个热门,热门以前不是放在这里的,之所以这样是因为热门是从网易新闻那边接的内容,所以他跟我们的内容形式是不太一样的,他的内容不是那么阳春白雪,但是用户很喜欢这个内容,就是一边看一边骂,一边骂再一边看,然后上线之后,这是我们的数据,上线之后pv、uv就上来了,这个还是挺明显的。

但是这些东西,技术是怎么知道要做的?这个就要产品经理传情达意去告诉他,去解决什么问题。

我讲这个例子不是说大家要把这个方案设计的怎么样,而是说有些东西,可能产品方或者项目组没有人关注到,但是你觉得这是不合理的,在发现不合理的前提下,你就可以去做一些研究,然后运用一些特定的方法,去把这块东西找出来,不要觉得我是一个设计师,我不去发起需求,这种想法本身对你的害处是非常大的,甚至有人问我,觉得有些东西有些工作应该是产品经理做的,我觉得这是非常没有必要的事情,尤其是职场的前几年,你会发现接触越多的东西你的眼界会越来越打开。还有一点就是,怎么样去说服别人,如果你一开始就拿一个方案,告诉别人我要改成这样,可能没有人听你的,你又不能告诉他别人都这样啊,所以我要改成这样,完全没有任何说服力。要说有理有据的话,这个理是你平时过程当中积攒下来的,比如说你跟你的老大讲,你要改,或者是跟开发讲你要改,但是开发就说我们一直就是这样的,你为什么要改呢?你又不能跟他讲你不改的话就是对朝廷不满,所以就非常无奈的一件事情。这就需要用一些科学的方式去解决。

当时做天天P图也是。武媚娘装,看起来是一个很简单的感觉,就一个“哇”(表示很惊讶)。但是这个“哇”上面带来的是大量的技术的。

下一个问题是每个人实实在在都会遇到的,前一个问题可能你解决了能加分,你不解决也不会怎么样,但是第二个问题就是大家在项目过程中都会遇到。

我们的开发团队,我在做天天P图的时候,我们的开发非常的优秀,是腾讯的研究院的团队。我们当时想要收敛到要去做彩妆。要做彩妆的时候,我觉得女生彩妆最重要的,一定是要做自然裸妆。我发出去一定是,你今天好美啊,唇红齿白的。不是说什么可爱的贴纸相机啊。这个女生不愿意发的。

改版,尤其是大改版。我相信作为设计师的话肯定是经历过改版这样一个场景。我就举改版过程当中的一个卡片分类这个例子,虽然表面上是卡片分类,其实讲的是怎么样去做设计验证的这样一个过程。当时的项目背景是这样的:产品经过几年的发展之后,原来的框架已经不足以支撑再加一个新的tab了,原有的视觉风格也比较老了。所以在这样的场景下,我们去孕育一次改版。

为了这个事情我们做了半年的技术攻坚,技术攻坚就几点事情:

改版有两个难点:

第一,定位精准,为什么化妆都要人手化妆,就是要定位精准。

1.让新用户过来,能明确找到他要的内容;

第二是素材贴合,包括了纹理、毛孔这些的贴合。

2.要兼顾老用户的历史习惯。

尤其是第一点啊,我有一点小的感受。当时有一个Face++,它的人脸定位其实很精准的,我们本来考虑要不要买它,后来考虑不买了,为什么?它的定位可精准了,但是他做的不是女生要的化妆的精准。比如说,它的定位是沿着眼眶定位的,女生化眼线谁沿着眼眶化,显得眼睛小。我们一定要化得大一点对吗?

老用户在用了你的产品很长时间之后,他往往不会想你改的多好,而是说你改了已经违背了我原先的操作的习惯,他会上来骂,所以要让这部分用户有一个平稳的过度。尤其是在改架构这件事情上。

所以天天P图,所有人脸定位是围绕着彩妆,女生真正化妆需要的定位走的。这个事情做了半年的技术攻坚,但是如果产品经理不去讲这个事情,开发怎么会愿意浪费半年时间,陪你玩儿啊?对,只是一个我们正确传达需求的关键的价值点。

所以我们当时就找了一些用户,来做了一些测试。当时我们选了14个用户。一般来说,6个人就能保证结果的稳定性,这14个里面,新用户跟熟练用户是1:1的。

砍需求的技巧

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